Estratégias de Gestão da Diversidade.
Uma força de trabalho diversificada pode dar uma vantagem competitiva a uma empresa.
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Ter um local de trabalho diversificado pode ajudar a melhorar a produtividade e criar um ambiente sinérgico. A combinação de diferentes culturas, experiências e idéias pode melhorar o ambiente de trabalho e ajudar a impulsionar a criatividade. Infelizmente, a desvantagem de um local de trabalho diversificado é a possibilidade de confrontos culturais e mal-entendidos devido ao pensamento diferente. A administração deve adotar estratégias criativas para efetivamente lidar com a diversidade no local de trabalho. O gerenciamento efetivo é a chave para desbloquear a sinergia que um local de trabalho diversificado oferece.
O processo de contratação.
Construir a diversidade no processo de contratação é um componente importante de um plano de gerenciamento estratégico. A política de contratação de uma empresa deve incorporar as diretrizes federais de Oportunidades de Emprego. Este é um ponto de partida para assegurar que os procedimentos de contratação incentivem de maneira efetiva um grupo de candidatos diversificado. Ir além das diretrizes federais é uma estratégia efetiva para construir a diversidade. Essa estratégia pode incluir a solicitação de organizações culturais para potenciais candidatos, solicitando referências de funcionários existentes e recrutando em campus universitários. Reflectir a diversidade da comunidade em que sua empresa opera é um objetivo fundamental desta estratégia de contratação.
Não basta simplesmente colocar alguns cartazes sobre a diversidade no local de trabalho ou atualizar o manual do funcionário. Uma estratégia eficaz incorpora treinamento em diversidade no local de trabalho. Antes de iniciar o treinamento, no entanto, os gerentes devem se reunir e decidir sobre áreas-chave para se concentrar e discutir o que esperam alcançar. Existem muitas empresas que oferecem palestrantes e apresentações corporativas sobre diversidade, de modo que as empresas não precisam contar com seus departamentos de recursos humanos internos. Claro, o treinamento é apenas uma parte da estratégia geral, e os pontos cobertos durante o treinamento devem ser reforçados nas políticas e procedimentos do escritório. Declarações de missão e valores fundamentais também devem refletir a estratégia de diversidade de uma empresa.
Revisão de Política.
Embora as políticas da empresa em geral tendem a ser abrangentes, garantindo o mesmo tratamento para todos, isso nem sempre contribui para incentivar a diversidade. Para abraçar um local de trabalho mais diversificado, as empresas devem rever as políticas em feriados, tempo livre e comunicação dos funcionários. Embora a maioria das empresas reconheça férias normais, uma empresa que quer abraçar a diversidade em sua força de trabalho reconhecerá vários feriados religiosos e permitirá uma licença mais flexível para os funcionários celebrarem. Além disso, enquanto a maioria das comunicações de escritório pode estar em inglês padrão, aqueles com uma força de trabalho mais diversificada precisam precisar maneiras diferentes de se comunicar com funcionários que falam outras línguas. Isso garante que as mensagens sejam devidamente transmitidas a todos os funcionários. Isso também mostra aos funcionários que a empresa apoia ativamente uma força de trabalho diversificada.
Estratégias a longo prazo.
À medida que avançamos em direção a uma economia mais global, a necessidade de diversidade no local de trabalho cresce. No futuro, a diversidade no local de trabalho pode ser necessária para empresas que desejam ser competitivas, porque idéias diversas ajudam a criar novas soluções para ajudar a superar os obstáculos. Para aproveitar a sinergia que a diversidade traz para o local de trabalho, as empresas devem desenvolver metas e estratégias de longo prazo. Uma estratégia de longo prazo reconhece as diferenças e as abraça para incentivar o pensamento livre entre os funcionários. Ao incorporar a diversidade como um bem, as empresas podem se preparar melhor para enfrentar o futuro. À medida que seus clientes se tornam mais diversificados, sua força de trabalho também deveria.
Referências (3)
Recursos (1)
Sobre o autor.
Adele Burney começou sua carreira de escritor em 2009, quando ela era uma escritora em destaque na & # 34; Membership Matters, & # 34; A revista para Junior League. Ela é uma gerente de finanças que traz mais de 10 anos de experiência contábil e financeira em seus artigos on-line. Burney possui um diploma em comunicação organizacional e um Mestrado em Administração de Empresas da Rollins College.
Créditos fotográficos.
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Seis Princípios de Gestão de Talento Global Eficaz.
As melhores práticas de gerenciamento de talentos só podem levá-lo até agora. Empresas de alto desempenho se inscrevem em um conjunto de princípios consistentes com sua estratégia e cultura.
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A consistência interna nas práticas de gerenciamento de talentos - ou seja, a forma como as práticas de gerenciamento de talento de uma empresa se encaixam - é fundamental, como reconhecem as empresas como a Siemens.
Imagem cortesia da Siemens.
Um dos maiores desafios que as empresas enfrentam em todo o mundo é construir e sustentar um pipeline de talento forte. Não só as empresas precisam se ajustar à mudança de dados demográficos e preferências da força de trabalho, mas também devem criar novas capacidades e revitalizar suas organizações - tudo ao investir em novas tecnologias, globalizar suas operações e concorrer com novos concorrentes. O que as empresas que operam em vários mercados precisam fazer para atrair e desenvolver os melhores funcionários para que possam ser competitivos em todo o mundo? Para saber como as principais empresas multinacionais enfrentam o teste de talento, examinamos dados tanto qualitativos como quantitativos em empresas líderes de uma ampla gama de indústrias em todo o mundo.
Sobre a pesquisa.
Este artigo baseia-se em um projeto de pesquisa colaborativo multianual sobre práticas e princípios globais de gestão de talentos por uma equipe internacional de pesquisadores das universidades de INSEAD, Cornell, Cambridge e Tilburg. A pesquisa analisou 33 corporações multinacionais, com sede em 11 países, e examinou 18 empresas em profundidade. Selecionamos as empresas de casos com base em seu desempenho e reputação de negócios superiores como empregadores, conforme definido por listagens da Fortune e classificações equivalentes (por exemplo, as "Melhores Empresas para Liderança" da revista Hay Group and Chief Executive).
As entrevistas com estudo de caso foram semi-estruturadas, abrangendo questões sobre o contexto empresarial, práticas de gerenciamento de talentos e função de RH. Nós entrevistámos profissionais e gerentes de RH e também uma amostra de executivos e gerentes de linha em um esforço para entender as maneiras pelas quais as empresas fornecem, atraem, selecionam, desenvolvem, promovem e movem empregados de alto potencial através da organização. Uma segunda etapa de pesquisa consistiu em uma pesquisa baseada na Web de 20 empresas. A pesquisa continha itens em seis áreas principais de prática de gerenciamento de talentos (pessoal, treinamento e desenvolvimento, avaliação, recompensas, relações de funcionários e liderança e sucessão) e os mecanismos de entrega de RH (incluindo o uso e a eficácia da terceirização, serviços compartilhados, baseados na Web RH, off-shoring e on-shoring). Em última análise, recebemos um total de 263 pesquisas completas das Américas, Ásia-Pacífico, Europa, Oriente Médio e África.
A gama de problemas de gerenciamento de talentos que as empresas multinacionais enfrentam hoje é extremamente ampla.
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Sobre os autores.
Günter K. Stahl é professor de gestão internacional na WU Vienna e professor adjunto de comportamento organizacional no INSEAD. Ingmar Björkman é professor da Faculdade de Economia da Universidade de Aalto e da Hanken School of Economics na Finlândia. Elaine Farndale é professora assistente de estudos laborais e relações de trabalho na Pennsylvania State University e professora assistente na Universidade de Tilburg, na Holanda. Shad S. Morris é professor assistente de gestão e recursos humanos no Fisher College of Business da Ohio State University. Jaap Paauwe é professor de recursos humanos na Universidade de Tilburg e na Universidade Erasmus de Roterdã, na Holanda. Philip Stiles é professor principal na Judge Business School da Universidade de Cambridge, no Reino Unido. Jonathan Trevor é professor de recursos humanos e organizações da Universidade de Cambridge. Patrick Wright é William J. Conaty, Professor de Engenharia Estratégica da Universidade Cornell.
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5 Estratégias para lidar com a diversidade no local de trabalho.
Para lidar com a diversidade, você deve começar por se examinar.
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A diversidade no local de trabalho é importante para a execução de um negócio bem sucedido - grupos heterogêneos oferecem melhores soluções e análises críticas, então você deve estruturar e gerenciar sua empresa de forma a promover a diversidade. Ao adotar a atitude de "não ver a cor", você corre o risco de tratar as pessoas de forma insensível. Existem barreiras - cabe a você lidar com eles de forma adequada.
Reconhecimento.
Você deve reconhecer que as pessoas têm diferenças, sejam elas físicas, geracionais ou culturais, e você não pode fingir que essas barreiras foram destruídas. Em vez disso, comemore as diferenças entre seus funcionários e incentive-os a deixar suas individualidades mostrarem. Por exemplo, não hesite em perguntar a alguém de outra cultura sobre as práticas de etiqueta de sua cultura - seu conhecimento pode ser útil para sua empresa. Não conheça seus funcionários. O valor de um empregado vem de mais de sua etnia ou idade.
Atuar de forma justa e agir uniformemente são diferentes, e apenas um permite que você trate com sucesso a diversidade em seu local de trabalho. Não seja enganado ao pensar que, ao tratar todos exatamente o mesmo, você está demonstrando uma atitude justa e respeitando a diversidade. Em vez disso, trate as pessoas de forma justa e respeite as diferenças que os tornam quem são. Por exemplo, não agendar uma reunião obrigatória que cai em um feriado religioso - demonstra uma insensibilidade e pode gerar ressentimento e promover sentimentos de deixar de lado em todos os funcionários que não podem comparecer.
Concentre-se em si mesmo.
A diversidade é um problema que você deve gerenciar no local de trabalho, e começa com o gerenciamento de sua própria atitude e comportamento. Por exemplo, examine seu comportamento em entrevistas de emprego. Quando um requerente de uma determinada etnia ou gênero entra, você faz suposições de que ele deve provar ou refutar durante a entrevista? Como você responde a diferentes estilos de comunicação? A autoconsciência é fundamental para desenvolver um local de trabalho seguro e justo para um grupo diversificado de funcionários.
Avaliações dos empregados.
Como gerente ou empresário, você provavelmente já realiza avaliações e avaliações de funcionários. Ao preparar essas avaliações, você também deve examinar as atitudes dos seus funcionários, particularmente como eles trabalham com os outros. Se você notar que um funcionário apenas delega tarefas para pessoas de determinada raça, ou se um empregado descontar as idéias de pessoas abaixo ou acima de uma certa idade, é sua responsabilidade abordar a questão. Identifique problemas entre seus funcionários e crie-os ao avaliar seu desempenho.
Incentive a interação.
Quando você identifica problemas relacionados à diversidade no local de trabalho, discuta-os com seus funcionários de forma não confidencial. Por exemplo, incentive os funcionários a trabalhar com outros de diferentes origens ou gerações. Iniciando esses tipos de interações encoraja seus funcionários a aprender mais sobre estilos de comunicação, talentos e objetivos - seus próprios e os de seus colegas de trabalho.
Referências (3)
Sobre o autor.
Tom Ryan é um escritor freelancer, editor e tutor de inglês. Graduou-se na Universidade de Pittsburgh com um diploma em escrita em inglês e também trabalhou como repórter de artes e entretenimento com o The Pitt News & # 34; e um redator de relações públicas e publicidade com a Carnegie Library de Pittsburgh.
Créditos fotográficos.
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Líderes em diversidade e inclusão: 5 lições das principais empresas globais.
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Líderes em diversidade e inclusão: 5 lições das principais empresas globais.
David é responsável pela gestão da diversidade no local de trabalho em uma empresa global de fabricação. Foi recentemente atribuído uma tarefa aparentemente básica. "Foco nas minorias", disse o patrocinador executivo da iniciativa. "Eu gostaria de ver nossos números subir de 25 a 45 por cento", disse ele.
As minorias estão em grande parte sub-representadas na empresa, mas David sabia que era apenas uma pequena parte de um problema maior. As mulheres também estão grosseiramente sub-representadas, especialmente entre funcionários seniores. Além disso, não há iniciativas atuais para contratar pessoas com deficiência, nem existe uma política que promova diversas formas de pensar.
Frustrado pelo foco estreito de seu dever, David imediatamente se sentiu desencorajado. Através de suas experiências, ele aprendeu que para alcançar maior diversidade e inclusão (D e I), os esforços organizacionais precisarão se concentrar além dos números. Para realizar mudanças positivas e mensuráveis dentro de uma organização, David sabe que é imperativo concentrar esforços em uma solução coletiva e multidimensional.
Mais tarde naquele dia, David conversou com uma equipe de seus colegas de trabalho em diferentes países durante uma teleconferência. Alguns deles ecoaram algo que ele já ouviu muitas vezes no passado. Jason, um colega em Singapura, afirmou: "Basta concentrar-se na contratação de minorias não é suficiente. Os escritórios aqui, por exemplo, empregam uma grande quantidade de minorias, mas não são incluídos como decisores chave, e raramente são promovidos para cargos executivos ".
David e Jason concordam que sua empresa deve continuar a contratar mais pessoas de grupos sub-representados, mas que um único foco não fará muito para resolver nenhum dos maiores problemas. Eles entendem que as empresas com gênero, diversidade étnica e racial são pelo menos 15% mais propensas a experimentar retornos financeiros acima da média. Eles também sabem que as empresas dentro do quartil superior para a diversidade racial e étnica são 35 por cento mais propensas a fazer o mesmo.
Essas estatísticas implicam uma relação significativa entre ganhos de lucro competitivos e diversidade, então por que, exatamente, está se concentrando em minorias não o suficiente para uma empresa global?
Por que os membros da força de trabalho global - como David e Jason - estão frustrados com iniciativas unidirecionais que não fazem mais do que excluir determinados grupos de pessoas?
E o mais importante: o que podemos aprender com as principais empresas que globalizam a diversidade e a inclusão no local de trabalho com sucesso?
Gerenciar a diversidade e a inclusão no local de trabalho global é, em muitos aspectos, um território não mapeado. Como tal, compartilhamos cinco lições das seguintes principais empresas globais:
BASF. Ganhando um lugar no Top 50 da DiversityInc em 2015, 2014 e 2013, a BASF é uma força global que alavanca adequadamente D & amp; I. Ford Motor Company. A Ford fez o Top 50 da DiversityInc impressionante 11 vezes. Sodexo. Sodexo foi o destinatário do Catalyst Award em 2012 e ganhou um lugar no Top 50 da DiversityInc em oito ocasiões diferentes. AIG. Em 2015, a AIG ganhou um lugar na lista de Empresas Notáveis de DiversityInc pelo segundo ano consecutivo. O pipeline de talentos da empresa, o desenvolvimento de talentos eqüitativos, o compromisso de CEO e liderança sênior e a diversidade de fornecedores foram avaliados. L'Oréal. Em 2006, o Conselho Mundial de Liderança da Diversidade apresentou à L'Oréal EUA o Prêmio Corporate Innovation Diversity, bem como o Prêmio DANDI em 2012. Deutsche Bank. Nomeado como um dos Top 50 Empregadores para Mulheres, o Deutsche Bank também ganhou um prêmio pelo seu programa de patrocínio global ATLAS, que ajuda as mulheres a avançar para cargos seniores. Bayer. Conhecido por anos por seus módulos eLearning efetivos e outras estratégias não-tradicionais para D & amp; I, Bayer foi nomeada uma empresa Top 10 para asiáticos americanos, bem como uma Top Global Company pela DiversityInc. Johnson & amp; Johnson. A empresa de saúde global foi listada no Top 50 da DiversityInc onze vezes.
Essas organizações líderes estão preparando o caminho para o futuro da diversidade e da inclusão. Entre o fomento da inovação e a aprendizagem para monitorar e modelar adequadamente seus esforços, obtivemos essas cinco importantes lições para que as organizações implementem com sucesso a diversidade e os esforços de inclusão que terão relevância global.
Lição 1: Reconhecer o Shift em Compreensão Global de D & amp; I.
Como David e Jason percebem no cenário acima, a diversidade hoje significa mais do que raça e gênero. Há um significado crescente na criação de ambientes onde uma variedade de vozes diferentes são encorajadas e ouvidas. Essas vozes provêm de pessoas que podem ou não ser do mesmo gênero, raça ou etnia. A diversidade no local de trabalho hoje pode incluir alguns dos seguintes:
Raça Etnia Sexo Orientação sexual Afiliação religiosa Gênero Incapacidade Tipo de personalidade Estilo de Pensamento.
Esta nova maneira de pensar sobre D & amp; I se concentra em atender as necessidades do indivíduo e não tanto em uma iniciativa centrada em RH. Hoje, não se trata apenas de ter diversidade dentro de uma empresa, mas alavancar essa diversidade para produzir melhores produtos e serviços.
É crucial contratar e manter uma força de trabalho diversificada, pelo que iniciativas de gênero e raça / etnia serão lançadas e mantidas em um futuro previsível. Há muito a aprender com os líderes em diversidade e inclusão, mas é importante lembrar que as iniciativas D & amp; I de cada empresa se parecerão diferentes. Você deve adaptar suas iniciativas para abordar sua indústria específica e as áreas de fraqueza da sua empresa. Além disso, as estratégias globais podem ser adotadas localmente.
É prudente lembrar que a diversidade significa coisas diferentes para pessoas diferentes, e as organizações aplicam essas definições às suas empresas, respectivamente. Por exemplo, a percentagem de trabalhadores de ascendência europeia no Reino Unido diminuiu quase 10 pontos percentuais nos últimos dez anos. Isso apresenta uma área de foco exclusiva da força de trabalho do Reino Unido.
Outro exemplo é o foco em pessoas com deficiência na Índia, onde muitas pessoas sofrem de poliomielite ou outras doenças porque o medicamento não estava disponível para tratá-las. Por isso, o Deutsche Bank trabalha com uma organização não governamental para treinar pessoas com deficiência para trabalhar na empresa.
É claro que a mudança em D & amp; eu ainda inclui, mas se estende além, raça e gênero. Precisamos de um impulso coletivo para reconhecer a necessidade de diversos pensadores provenientes de uma variedade de diferentes origens, mas as empresas estão lentamente movendo-se nessa direção.
Tome a história de Todd Sears como um exemplo. Ele começou sua carreira como banqueiro de investimentos de Wall Street em um ambiente que não aceitou a homossexualidade. Ele finalmente encontrou uma posição em um ambiente mais acolhedor, onde ele floresceu e, eventualmente, prosseguiu sua própria empresa em um novo mercado: o banco privado enfocando clientes LGBT.
A declaração da Sears é um testemunho da mudança da previsão de D & amp; I: "Para mim, é um negócio primeiro, e o negócio como veículo para alcançar a justiça social e os direitos civis".
Sua declaração provoca novos pensamentos sobre organizações com fins lucrativos e sua dedicação ao avanço da sociedade em um nível global. Todos sabemos intuitivamente que as iniciativas de D & amp; I são moralmente corretas, mas, de maneira realista, as empresas vão fazer o que é melhor para a linha de fundo. Este fato suscita sentimentos sobre responsabilidade social, e parte dessa visão naturalmente considera a diversidade de fornecedores.
Poucas empresas são tão bem sucedidas quanto a Ford quando se trata de diversidade de fornecedores. Em novembro de 2014, o Conselho Nacional de Desenvolvimento de Fornecedores Minoritários nomeou Carla Preston da Ford Motor Company um Líder de Desenvolvimento de Fornecedores Minoritários. Em 2013, os esforços da Preston levaram a Ford a adicionar 16 novos fornecedores de Nível 1 à sua rede, representando US $ 4,8 milhões em gastos. Nesse ano, a Ford concedeu US $ 1,08 bilhão de novos negócios a diversos fornecedores.
Este exemplo prova que uma entidade global pode efetivamente aproveitar a diversidade de muitas maneiras e ver resultados extremamente positivos. Esta é a prova de que o que é moralmente correto também pode ser a melhor decisão de negócios.
Há aspectos da execução de um negócio global que é o mesmo em todos os níveis, como fazer um lucro e colocar esforços na D & amp; I. Há também preocupações únicas que acompanham as diferentes culturas e regiões.
Lição 2: Construa um ambiente inclusivo.
Os estudos mostram que a diversidade e os esforços de inclusão valem a pena, especialmente a nível global. No Reino Unido, as equipes executivas seniores mostraram um aumento de 3,5% no lucro antes de juros e impostos com cada aumento de 10% na diversidade de gênero.
Isso implica que os líderes empresariais globais devem se esforçar para criar uma atmosfera onde muitas vozes são ouvidas e suas opiniões são valorizadas e consideradas. Esse fato deve ser enriquecido na cultura da empresa. No cenário do exemplo, David e Jason perceberam a importância de um local de trabalho global inclusivo, mas ficaram frustrados com o foco em um único grupo de trabalhadores - e frustrados pelo fato de a cultura da empresa não ter tido foco no talento global.
Poucos executivos seniores perceberam a importância de uma força de trabalho diversificada alimentada por vozes de pessoas de diferentes origens, personalidades e estilos de pensamento em todo o local de trabalho global. Tornou-se importante criar ambientes onde todas as pessoas são encorajadas a aproveitar suas experiências, perspectivas e origens únicas para avançar os objetivos comerciais. Para conseguir isso em um ambiente de trabalho global, é crucial empregar esforços globais eficazes de comunicação e treinamento.
Provedor de saúde Johnson & amp; Johnson, por exemplo, percebeu que para ser bem sucedido na diversidade global, precisava de esforços culturalmente apropriados lançados para cada região. A empresa estava lutando para combinar seus esforços de diversidade nos Estados Unidos e na Europa, por isso realizou sua primeira videoconferência ao vivo sobre percepções mútuas, diversidade e respeito. Clientes e funcionários relataram aumento da produtividade, e mais de 100 participantes da pesquisa informaram que a conferência foi o treinamento mais valioso que já experimentaram.
Outro exemplo de uma empresa global que realiza a profundidade e abrangência de ambientes inclusivos é Deutsche Bank, um membro signatário e fundador de cartas de diversidade na Alemanha, Espanha e Luxemburgo. Cerca de 42% dos funcionários são femininos. Eileen Taylor da Deutsche explicou: "Estamos em 75 países e contratamos os melhores talentos em cada localidade. Diversas equipes e empresas tomam melhores decisões ".
Considerando esses exemplos, é claro que algumas das principais organizações em todo o mundo deram um exemplo para ambientes de trabalho globais diversos e inclusivos. À medida que essas organizações continuam seus esforços e outras seguem, como eles melhoram continuamente? E, mais importante ainda, quais áreas de D & amp; eu somos empresas ainda estão aquém?
Sessenta e cinco por cento dos 321 executivos de grandes empresas globais entrevistadas pela Forbes Insights alegaram ter um plano para recrutar uma força de trabalho diversificada - mas apenas 44 por cento empregam programas de retenção. Isso significa uma lacuna no progresso coletivo quando se trata de manter a diversidade e a inclusão no local de trabalho. Em outras palavras, você não pode simplesmente ter diversidade; você deve aprender a alavancá-lo e criá-lo para que ele possa prosperar.
Lição 3: use várias práticas e medidas.
A diversidade ea inclusão não devem ser tratadas como uma iniciativa "única". Muitos líderes lutam com a forma de gerenciar a diversidade no local de trabalho. Promover a diversidade e a inclusão no local de trabalho é um trabalho constante em andamento, e deve ser mantido e nutrido para ser efetivo.
De acordo com uma pesquisa Hildson 2014 e amp; O estudo de consultoria que entrevistou entrevistou seis líderes de D & amp; I de empresas líderes que não são baseadas nos Estados Unidos. Há necessidade de múltiplas iniciativas e muitas fontes de feedback.
Em vez de analisar as taxas de rotatividade e outros números, é necessário medir o ROI com base em diferentes indicadores e informações granulares, como respostas dos funcionários e comentários consistentes sobre as políticas.
O gigante da química BASF emprega um painel de talento que permite que os líderes medem o progresso de D & amp; eu perguntando perguntas abrangentes sobre seus pensamentos sobre o processo de contratação e as tendências de retenção. Isso garante que várias vozes são ouvidas e encoraja os funcionários a expressar suas opiniões. Estratégias como essa dão voz aos funcionários que, de outra forma, não expressariam suas opiniões.
Outro exemplo de uma empresa global bem sucedida que utiliza múltiplas práticas e medidas é a empresa alemã de produtos químicos e farmacêuticos Bayer. Ele usa os módulos de eLearning como forma de proporcionar educação contínua aos funcionários. Esse tipo de recurso fornece aos funcionários lembretes consistentes dos valores e expectativas da empresa.
David e Jason na empresa global de fabricação provavelmente apreciariam esses esforços. Um painel de instrumentos de talentos permitiria que eles expressassem suas preocupações em um ambiente seguro, além de mostrar que a liderança se preocupa com suas preocupações. Os módulos de eLearning servem como uma forma de educar funcionários em todo o mundo, colocando ênfase em coisas que importam além da diversidade racial e de gênero.
O takeaway é que sua empresa global deve ter soluções no local para monitorar e reter uma força de trabalho talentosa e diversificada, como qualquer uma das seguintes opções:
Programas de tutoria global Grupos de recursos dos empregados Gestão de talentos multiculturais Módulos de e-Learning de desenvolvimento de parceria estratégica.
Lição 4: Garantir a diversidade e a inclusão do modelo dos líderes.
É fundamental que a diversidade e a inclusão do modelo de liderança sênior. Quando os líderes seniores possuem D & amp; I e fazem parte do processo de gerenciamento de diversidade e inclusão, dá o tom para o resto da organização seguir o exemplo. "Eu tenho que ser o campeão da diversidade e da inclusão", disse Frédéric Rozé, CEO da L'Oréal, EUA. "É meu trabalho ser um modelo a seguir e mostrar quão importante é isso para nossa empresa".
A BASF é um excelente exemplo de uma empresa global que apresenta programas de treinamento de D e I para executivos seniores para promover a diversidade em toda a organização. BASF’s Ambassador Network includes over 500 employees worldwide and encourages the creation of an “open corporate culture that values every individual.”
Is there a secret formula to learning how to manage workplace diversity, especially considering the breadth of differences between global companies? Here are three steps imperative to obtaining inclusive leadership.
Companies must pull applicants from a diverse pool using the best techniques. Most global companies understand this fact, but it is not enough. Best practices include training hiring managers to ensure the hiring criteria and process is inclusive.
It is not enough to only hire a diverse workforce. It is crucial to leverage diverse perspectives for the benefit of the business as a whole. It is important to bring awareness to unconscious bias and discuss it in terms of the organization. In doing so, multiple perspectives are shared and considered.
Leaders in diversity and inclusion should make it clear that your global environment promotes free speaking. Encourage employees to speak out against biases. If necessary, launch a culture change in which every employee is involved.
This process can be slow and intimidating, but your efforts will pay off when employees feel empowered to take individual accountability and let you know when they notice a bias. Diversity and inclusion activities in the workplace are not always a simple process. In fact, sometimes they can be quite messy. But it is often in these situations — in which employees step outside of their comfort zones and are faced with new situations and ideas — that tremendous growth occurs.
A global organization catching on to this need for inclusive leadership is Ford Motor Company, which recognizes the need for leveraging different skills and perspectives, and for “respecting each other, and, in doing so, achieving profitable growth for all.”
Kiersten Robinson, Vice President of Human Resources, Asia Pacific and Africa at Ford, was born in Ireland and immigrated to Australia as a child. She experienced cultural differences and was always well aware of her own as an immigrant. She learned at a young age the positive outcomes born from leveraging diversity and integrated that knowledge into her career. Robinson believes that organizations should use varying insights and perspectives as opportunities to increase customer satisfaction.
Lesson 5: Recognize the Connection Between Innovation and D&I.
Perhaps the most significant lesson is that diversity and inclusion spark innovation. In AIG’s 2014 corporate citizen report, for example, it included leveraging cognitive diversity to drive innovation as a D&I principle. According to the global enterprise, diversity and inclusion increase innovation and reduce business risk.
The enterprise focused its efforts on three areas in 2014:
Nomination programs . It hosted training for 350 employees in nine countries representing the enterprise’s every region. The efforts focused on women and under-represented groups. Training programs . A global initiative was launched in over 20 countries to address general diversity and also train managers in cultural competence, generation diversity and unconscious bias. Employee resource groups . The enterprise’s employee resource groups experienced a growth rate of 76 percent in one year. It expanded to 10 different dimensions of diversity, added to 36 existing chapters and launched 37 new groups.
This new trend among top global companies fostering innovation in the workplace encourages other global businesses to do the same.
If you want to begin exploring the concept of cognitive diversity in the workplace, know that it focuses on diversity of thinking and is composed of four dimensions:
Perspectives . People represent situations in different ways. In the global workplace, it will help to have multiple perspectives when it comes to representing a problem, as they will see different possible solutions. Interpretations . Employees interpret situations, problems and other people in different ways, classifying them accordingly. Through diverse interpretations, teams can discover multiple resolutions. Heuristics . People resolve issues in different ways, proving there are multiple ways to arrive at a conclusion. Predictive models . To make predictions, some people analyze, and others look for a story. Both are useful to discovering workplace solutions.
Cognitive diversity breeds high performance while completing complex tasks. Global workforces powered with diverse thinkers hold the ability to foster innovation. It is important to note that there are two possible roadblocks to this innovation:
Unconscious bias A corporate culture that doesn’t promote sharing any and all opinions.
Unconscious bias is difficult to overcome, but there are steps you can take to overcome it in the global workplace:
Realize your tendencies and natural reactions to people different from you in some way. Expand your support network and go to different people for advice. Invite more people to make important decisions.
World leader in quality-of-life services Sodexo is well known for its forward thinking and ability to recognize bias. The company was recognized with one of Canada’s Best Diversity Employers awards for two years in a row. President of Sodexo Canada Barry Telford explained, “Diversity is not just about each group getting their moment. We must all work together to identify bias and make a commitment at all levels of the organization not to overlook our most talented and resilient team members.”
Leaders in diversity and inclusion should reward employees who are not afraid to voice an unpopular opinion or suggest something different than what’s expected. Dr. Rohini Anand of Sodexo USA said, “Inclusive leadership starts with self-awareness, being introspective, knowing your blind spots and possessing the ability to listen and learn.”
The ability to listen and learn can only be valuable if employees are encouraged to speak their minds, even when they are expressing an unpopular opinion or suggesting a new idea. Smart, successful global teams understand that differing opinions spark innovation — and that it is a crucial part of high performance. Without recognizing bias and considering different viewpoints, growth will likely be slow moving.
David and Jason’s global manufacturing company would likely benefit from an amended corporate culture that promotes diverse thinkers and promotes recognizing unconscious bias. They would likely experience fewer workplace frustrations as employees are encouraged to voice their opinions and multiple solutions are considered.
With so many considerations, it can be difficult to know where to start or where to focus your efforts. Learning to leverage global workplace diversity is far from simple, and learning to manage, maintain and measure your efforts will take time. Leaders in diversity and inclusion have taught us that it is an ongoing process, and it might require the help of an outside source — one that specializes in global diversity and inclusion in the workplace.
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If you are ready to leverage diversity and create a more inclusive global workplace, consider Aperian Global. We work with individuals like David to help navigate the best approach to diversity and inclusion. We will ensure you develop a solution that is global in reach and local for adaptability.
Our consulting services include globalization of diversity and inclusion initiatives, employee resource groups and affinity networks, and embedding diversity and inclusion into the organization’s culture.
We also offer consulting, program design and facilitated training programs to support the creation of an inclusive environment. Some of our learning solutions include:
Consulting to support the globalization of diversity and inclusion initiatives, enhancing the effectiveness of employee resource groups & affinity networks, and embedding diversity and inclusion into organizational culture Learning programs to recognize and address Unconscious Bias in the workplace Diversity and Inclusion and Inclusive Leadership facilitated, customized learning programs Online learning tools to support a inclusive environment such as, Creating an Inclusive Workplace SM & Leveraging Diverse Styles SM.
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8 Responses to “Leaders in Diversity and Inclusion: 5 Lessons From Top Global Companies”
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South Central and West Commissioning Support Unit.
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Ótimo post. Thanks for sharing such a good post.
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Obrigado pelo feedback. We’re glad you liked it!
Global diversity & inclusion survey.
We know that diversity is good for business. Organisations that invest in diversity report seeing a number of advantages, such as an increased ability to attract talent, greater innovation, and improved financial performance. But what does it take to build a Diversity and Inclusion (D&I) programme that is able to realise these benefits, and which leading practices are actually being adopted by companies around the globe?
To answer these questions, PwC conducted a global, cross-industry survey of business, D&I, and HR leaders who develop and execute their organisations' D&I strategies to understand what programmes their organisations have in place, and the impact they are having on employee experience.
Continue reading to explore the results of the survey. Then, take the survey to diagnose the maturity of your organisation’s D&I programme, and see how your organisation compares to others in your region and industry. Survey responses will be recorded and aggregated with the overall survey benchmark results; individual responses will be kept strictly confidential.
What differentiates a leading D&I programme?
In our experience, the D&I programmes that are most effective at realising their goals are comprised of four key elements:
Understanding the facts of today.
Initiating a continuous process for understanding the facts of what’s happening inside the organisation today. Examples include:
Gathering and analysing data to remove bias and increase opportunity, including demographic data, performance and compensation data, and feedback from customers. Sharing information on the diversity of the company with employees.
Building an inspirational strategy.
Creating a business-focused vision and strategy for D&I that reflects the reality of today and the real potential of tomorrow. Examples include:
Identifying D&I as a priority for driving business results Publicly communicating progress toward meeting goals.
Developing leadership engagement.
Engaging leadership around an inspirational D&I strategy by articulating the business case and establishing supportive governance, policies and procedures. Examples include:
Leaders communicating regularly about D&I as part of broader discussions about business priorities and results Holding leaders accountable for D&I results Placing oversight for D&I with senior leadership and the Board of Directors.
Creating sustainable movement.
Executing the D&I strategy across all elements of your business and talent ecosystem. Examples include:
Embedding a diversity lens into talent management, training, and supply chain operations and programmes Embracing a broad definition of diversity that includes a focus on inclusion of all differences Leveraging affinity networks to inform strategic priorities.
Despite efforts, diversity viewed as a barrier to progression.
Globally, organisations are committing to D&I at higher rates than ever, with 87% of respondents indicating that D&I is a stated value or priority for their organisation. However, despite this commitment, even those who lead and execute their organisation’s D&I programmes acknowledge there is a long way to go, with nearly half of respondents agreeing or strongly agreeing that diversity is a barrier to employee progression at their organisations.
Opportunity to engage younger workers in the D&I agenda.
Age – more than gender – is a stronger predictor of the degree to which diversity is perceived to be a barrier to progression.49% of respondents aged 18-29 agreed or strongly agreed with this statement, while only 20% of those over 60 did. This speaks to the untapped opportunity for organisations to more effectively engage their youngest employees in driving forward their D&I strategies. But, what drives younger workers to feel this way will not be the same for any two organizations. To unleash this potential, and continue to attract and retain these employees, organisations will need to start by understanding the viewpoints of younger workers within the context of their own cultures.
Global companies lead in inclusion, but lag in progression.
In today’s complex and polarised world, inclusion – and not just diversity – is increasingly critical. While global companies tend towards a more inclusive employee culture, their D&I programme leaders also view diversity as a greater barrier to progression. 82% of respondents whose organisations have a global footprint agree or strongly agree that employees demonstrate a commitment to inclusion – compared to 67% of local companies. However, their counterparts at local organisations are significantly less likely to see diversity as a barrier to progression.
Leadership engagement makes the difference.
An organisation’s stated commitment to D&I – while a foundational piece of the programme - has minimal impact on employee experience and perceptions of whether equal opportunity actually exists. So what does? Leadership engagement. For instance, 50% of organisations where diversity is not seen as a barrier to progression have leaders trained on managing diverse populations.
Yet, despite the importance of leadership engagement, survey data also shows that of the four dimensions of effective D&I programmes, it is on this one that organisations consistently lag behind leading practice, leaving a significant opportunity for improvement. As executives look to advance their D&I agendas, they should consider opportunities to increase accountability and visibility of senior leaders.
Industries that position D&I as a C-Suite priority.
Retail and Consumer Goods, Healthcare and Pharmaceuticals, and Technology are industries leading the way in dedicating a C-Suite position to D&I. Under the leadership for a C-Suite executive, the D&I agenda is aligned to corporate strategy and has greater visibility to employees.
Moving forward: Questions to ask about your D&I agenda.
So what can you do to make sure you’re getting the most out of your D&I investments, and creating opportunity for current and future employees? Begin by asking these questions about your organisation…
How does D&I contribute to delivery of business performance goals? How are D&I considerations incorporated into business decisions on key topics such as customers, products, and location? How are leaders held accountable for D&I results? What mechanisms are in place to monitor and respond to what is working - and what is not? How effectively do programmes create a more inclusive environment, and not only a more diverse one?
Take the diversity & inclusion benchmarking survey.
Download data sheets.
Explore the data sheets below to view the results of the survey by region or industry.
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Seis Princípios de Gestão de Talento Global Eficaz.
As melhores práticas de gerenciamento de talentos só podem levá-lo até agora. Empresas de alto desempenho se inscrevem em um conjunto de princípios consistentes com sua estratégia e cultura.
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A consistência interna nas práticas de gerenciamento de talentos - ou seja, a forma como as práticas de gerenciamento de talento de uma empresa se encaixam - é fundamental, como reconhecem as empresas como a Siemens.
Imagem cortesia da Siemens.
Um dos maiores desafios que as empresas enfrentam em todo o mundo é construir e sustentar um pipeline de talento forte. Não só as empresas precisam se ajustar à mudança de dados demográficos e preferências da força de trabalho, mas também devem criar novas capacidades e revitalizar suas organizações - tudo ao investir em novas tecnologias, globalizar suas operações e concorrer com novos concorrentes. O que as empresas que operam em vários mercados precisam fazer para atrair e desenvolver os melhores funcionários para que possam ser competitivos em todo o mundo? Para saber como as principais empresas multinacionais enfrentam o teste de talento, examinamos dados tanto qualitativos como quantitativos em empresas líderes de uma ampla gama de indústrias em todo o mundo.
Sobre a pesquisa.
Este artigo baseia-se em um projeto de pesquisa colaborativo multianual sobre práticas e princípios globais de gestão de talentos por uma equipe internacional de pesquisadores das universidades de INSEAD, Cornell, Cambridge e Tilburg. A pesquisa analisou 33 corporações multinacionais, com sede em 11 países, e examinou 18 empresas em profundidade. Selecionamos as empresas de casos com base em seu desempenho e reputação de negócios superiores como empregadores, conforme definido por listagens da Fortune e classificações equivalentes (por exemplo, as "Melhores Empresas para Liderança" da revista Hay Group and Chief Executive).
As entrevistas com estudo de caso foram semi-estruturadas, abrangendo questões sobre o contexto empresarial, práticas de gerenciamento de talentos e função de RH. Nós entrevistámos profissionais e gerentes de RH e também uma amostra de executivos e gerentes de linha em um esforço para entender as maneiras pelas quais as empresas fornecem, atraem, selecionam, desenvolvem, promovem e movem empregados de alto potencial através da organização. Uma segunda etapa de pesquisa consistiu em uma pesquisa baseada na Web de 20 empresas. A pesquisa continha itens em seis áreas principais de prática de gerenciamento de talentos (pessoal, treinamento e desenvolvimento, avaliação, recompensas, relações de funcionários e liderança e sucessão) e os mecanismos de entrega de RH (incluindo o uso e a eficácia da terceirização, serviços compartilhados, baseados na Web RH, off-shoring e on-shoring). Em última análise, recebemos um total de 263 pesquisas completas das Américas, Ásia-Pacífico, Europa, Oriente Médio e África.
A gama de problemas de gerenciamento de talentos que as empresas multinacionais enfrentam hoje é extremamente ampla.
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Sobre os autores.
Günter K. Stahl é professor de gestão internacional na WU Vienna e professor adjunto de comportamento organizacional no INSEAD. Ingmar Björkman é professor da Faculdade de Economia da Universidade de Aalto e da Hanken School of Economics na Finlândia. Elaine Farndale é professora assistente de estudos laborais e relações de trabalho na Pennsylvania State University e professora assistente na Universidade de Tilburg, na Holanda. Shad S. Morris é professor assistente de gestão e recursos humanos no Fisher College of Business da Ohio State University. Jaap Paauwe é professor de recursos humanos na Universidade de Tilburg e na Universidade Erasmus de Roterdã, na Holanda. Philip Stiles é professor principal na Judge Business School da Universidade de Cambridge, no Reino Unido. Jonathan Trevor é professor de recursos humanos e organizações da Universidade de Cambridge. Patrick Wright é William J. Conaty, Professor de Engenharia Estratégica da Universidade Cornell.
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Líderes em diversidade e inclusão: 5 lições das principais empresas globais.
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Líderes em diversidade e inclusão: 5 lições das principais empresas globais.
David é responsável pela gestão da diversidade no local de trabalho em uma empresa global de fabricação. Foi recentemente atribuído uma tarefa aparentemente básica. "Foco nas minorias", disse o patrocinador executivo da iniciativa. "Eu gostaria de ver nossos números subir de 25 a 45 por cento", disse ele.
As minorias estão em grande parte sub-representadas na empresa, mas David sabia que era apenas uma pequena parte de um problema maior. As mulheres também estão grosseiramente sub-representadas, especialmente entre funcionários seniores. Além disso, não há iniciativas atuais para contratar pessoas com deficiência, nem existe uma política que promova diversas formas de pensar.
Frustrado pelo foco estreito de seu dever, David imediatamente se sentiu desencorajado. Através de suas experiências, ele aprendeu que para alcançar maior diversidade e inclusão (D e I), os esforços organizacionais precisarão se concentrar além dos números. Para realizar mudanças positivas e mensuráveis dentro de uma organização, David sabe que é imperativo concentrar esforços em uma solução coletiva e multidimensional.
Mais tarde naquele dia, David conversou com uma equipe de seus colegas de trabalho em diferentes países durante uma teleconferência. Alguns deles ecoaram algo que ele já ouviu muitas vezes no passado. Jason, um colega em Singapura, afirmou: "Basta concentrar-se na contratação de minorias não é suficiente. Os escritórios aqui, por exemplo, empregam uma grande quantidade de minorias, mas não são incluídos como decisores chave, e raramente são promovidos para cargos executivos ".
David e Jason concordam que sua empresa deve continuar a contratar mais pessoas de grupos sub-representados, mas que um único foco não fará muito para resolver nenhum dos maiores problemas. Eles entendem que as empresas com gênero, diversidade étnica e racial são pelo menos 15% mais propensas a experimentar retornos financeiros acima da média. Eles também sabem que as empresas dentro do quartil superior para a diversidade racial e étnica são 35 por cento mais propensas a fazer o mesmo.
Essas estatísticas implicam uma relação significativa entre ganhos de lucro competitivos e diversidade, então por que, exatamente, está se concentrando em minorias não o suficiente para uma empresa global?
Por que os membros da força de trabalho global - como David e Jason - estão frustrados com iniciativas unidirecionais que não fazem mais do que excluir determinados grupos de pessoas?
E o mais importante: o que podemos aprender com as principais empresas que globalizam a diversidade e a inclusão no local de trabalho com sucesso?
Gerenciar a diversidade e a inclusão no local de trabalho global é, em muitos aspectos, um território não mapeado. Como tal, compartilhamos cinco lições das seguintes principais empresas globais:
BASF. Ganhando um lugar no Top 50 da DiversityInc em 2015, 2014 e 2013, a BASF é uma força global que alavanca adequadamente D & amp; I. Ford Motor Company. A Ford fez o Top 50 da DiversityInc impressionante 11 vezes. Sodexo. Sodexo foi o destinatário do Catalyst Award em 2012 e ganhou um lugar no Top 50 da DiversityInc em oito ocasiões diferentes. AIG. Em 2015, a AIG ganhou um lugar na lista de Empresas Notáveis de DiversityInc pelo segundo ano consecutivo. O pipeline de talentos da empresa, o desenvolvimento de talentos eqüitativos, o compromisso de CEO e liderança sênior e a diversidade de fornecedores foram avaliados. L'Oréal. Em 2006, o Conselho Mundial de Liderança da Diversidade apresentou à L'Oréal EUA o Prêmio Corporate Innovation Diversity, bem como o Prêmio DANDI em 2012. Deutsche Bank. Nomeado como um dos Top 50 Empregadores para Mulheres, o Deutsche Bank também ganhou um prêmio pelo seu programa de patrocínio global ATLAS, que ajuda as mulheres a avançar para cargos seniores. Bayer. Conhecido por anos por seus módulos eLearning efetivos e outras estratégias não-tradicionais para D & amp; I, Bayer foi nomeada uma empresa Top 10 para asiáticos americanos, bem como uma Top Global Company pela DiversityInc. Johnson & amp; Johnson. A empresa de saúde global foi listada no Top 50 da DiversityInc onze vezes.
Essas organizações líderes estão preparando o caminho para o futuro da diversidade e da inclusão. Entre o fomento da inovação e a aprendizagem para monitorar e modelar adequadamente seus esforços, obtivemos essas cinco importantes lições para que as organizações implementem com sucesso a diversidade e os esforços de inclusão que terão relevância global.
Lição 1: Reconhecer o Shift em Compreensão Global de D & amp; I.
Como David e Jason percebem no cenário acima, a diversidade hoje significa mais do que raça e gênero. Há um significado crescente na criação de ambientes onde uma variedade de vozes diferentes são encorajadas e ouvidas. Essas vozes provêm de pessoas que podem ou não ser do mesmo gênero, raça ou etnia. A diversidade no local de trabalho hoje pode incluir alguns dos seguintes:
Raça Etnia Sexo Orientação sexual Afiliação religiosa Gênero Incapacidade Tipo de personalidade Estilo de Pensamento.
Esta nova maneira de pensar sobre D & amp; I se concentra em atender as necessidades do indivíduo e não tanto em uma iniciativa centrada em RH. Hoje, não se trata apenas de ter diversidade dentro de uma empresa, mas alavancar essa diversidade para produzir melhores produtos e serviços.
É crucial contratar e manter uma força de trabalho diversificada, pelo que iniciativas de gênero e raça / etnia serão lançadas e mantidas em um futuro previsível. Há muito a aprender com os líderes em diversidade e inclusão, mas é importante lembrar que as iniciativas D & amp; I de cada empresa se parecerão diferentes. Você deve adaptar suas iniciativas para abordar sua indústria específica e as áreas de fraqueza da sua empresa. Além disso, as estratégias globais podem ser adotadas localmente.
É prudente lembrar que a diversidade significa coisas diferentes para pessoas diferentes, e as organizações aplicam essas definições às suas empresas, respectivamente. Por exemplo, a percentagem de trabalhadores de ascendência europeia no Reino Unido diminuiu quase 10 pontos percentuais nos últimos dez anos. Isso apresenta uma área de foco exclusiva da força de trabalho do Reino Unido.
Outro exemplo é o foco em pessoas com deficiência na Índia, onde muitas pessoas sofrem de poliomielite ou outras doenças porque o medicamento não estava disponível para tratá-las. Por isso, o Deutsche Bank trabalha com uma organização não governamental para treinar pessoas com deficiência para trabalhar na empresa.
É claro que a mudança em D & amp; eu ainda inclui, mas se estende além, raça e gênero. Precisamos de um impulso coletivo para reconhecer a necessidade de diversos pensadores provenientes de uma variedade de diferentes origens, mas as empresas estão lentamente movendo-se nessa direção.
Tome a história de Todd Sears como um exemplo. Ele começou sua carreira como banqueiro de investimentos de Wall Street em um ambiente que não aceitou a homossexualidade. Ele finalmente encontrou uma posição em um ambiente mais acolhedor, onde ele floresceu e, eventualmente, prosseguiu sua própria empresa em um novo mercado: o banco privado enfocando clientes LGBT.
A declaração da Sears é um testemunho da mudança da previsão de D & amp; I: "Para mim, é um negócio primeiro, e o negócio como veículo para alcançar a justiça social e os direitos civis".
Sua declaração provoca novos pensamentos sobre organizações com fins lucrativos e sua dedicação ao avanço da sociedade em um nível global. Todos sabemos intuitivamente que as iniciativas de D & amp; I são moralmente corretas, mas, de maneira realista, as empresas vão fazer o que é melhor para a linha de fundo. Este fato suscita sentimentos sobre responsabilidade social, e parte dessa visão naturalmente considera a diversidade de fornecedores.
Poucas empresas são tão bem sucedidas quanto a Ford quando se trata de diversidade de fornecedores. Em novembro de 2014, o Conselho Nacional de Desenvolvimento de Fornecedores Minoritários nomeou Carla Preston da Ford Motor Company um Líder de Desenvolvimento de Fornecedores Minoritários. Em 2013, os esforços da Preston levaram a Ford a adicionar 16 novos fornecedores de Nível 1 à sua rede, representando US $ 4,8 milhões em gastos. Nesse ano, a Ford concedeu US $ 1,08 bilhão de novos negócios a diversos fornecedores.
Este exemplo prova que uma entidade global pode efetivamente aproveitar a diversidade de muitas maneiras e ver resultados extremamente positivos. Esta é a prova de que o que é moralmente correto também pode ser a melhor decisão de negócios.
Há aspectos da execução de um negócio global que é o mesmo em todos os níveis, como fazer um lucro e colocar esforços na D & amp; I. Há também preocupações únicas que acompanham as diferentes culturas e regiões.
Lição 2: Construa um ambiente inclusivo.
Os estudos mostram que a diversidade e os esforços de inclusão valem a pena, especialmente a nível global. No Reino Unido, as equipes executivas seniores mostraram um aumento de 3,5% no lucro antes de juros e impostos com cada aumento de 10% na diversidade de gênero.
Isso implica que os líderes empresariais globais devem se esforçar para criar uma atmosfera onde muitas vozes são ouvidas e suas opiniões são valorizadas e consideradas. Esse fato deve ser enriquecido na cultura da empresa. No cenário do exemplo, David e Jason perceberam a importância de um local de trabalho global inclusivo, mas ficaram frustrados com o foco em um único grupo de trabalhadores - e frustrados pelo fato de a cultura da empresa não ter tido foco no talento global.
Poucos executivos seniores perceberam a importância de uma força de trabalho diversificada alimentada por vozes de pessoas de diferentes origens, personalidades e estilos de pensamento em todo o local de trabalho global. Tornou-se importante criar ambientes onde todas as pessoas são encorajadas a aproveitar suas experiências, perspectivas e origens únicas para avançar os objetivos comerciais. Para conseguir isso em um ambiente de trabalho global, é crucial empregar esforços globais eficazes de comunicação e treinamento.
Provedor de saúde Johnson & amp; Johnson, por exemplo, percebeu que para ser bem sucedido na diversidade global, precisava de esforços culturalmente apropriados lançados para cada região. A empresa estava lutando para combinar seus esforços de diversidade nos Estados Unidos e na Europa, por isso realizou sua primeira videoconferência ao vivo sobre percepções mútuas, diversidade e respeito. Clientes e funcionários relataram aumento da produtividade, e mais de 100 participantes da pesquisa informaram que a conferência foi o treinamento mais valioso que já experimentaram.
Outro exemplo de uma empresa global que realiza a profundidade e abrangência de ambientes inclusivos é Deutsche Bank, um membro signatário e fundador de cartas de diversidade na Alemanha, Espanha e Luxemburgo. Cerca de 42% dos funcionários são femininos. Eileen Taylor da Deutsche explicou: "Estamos em 75 países e contratamos os melhores talentos em cada localidade. Diversas equipes e empresas tomam melhores decisões ".
Considerando esses exemplos, é claro que algumas das principais organizações em todo o mundo deram um exemplo para ambientes de trabalho globais diversos e inclusivos. À medida que essas organizações continuam seus esforços e outras seguem, como eles melhoram continuamente? E, mais importante ainda, quais áreas de D & amp; eu somos empresas ainda estão aquém?
Sessenta e cinco por cento dos 321 executivos de grandes empresas globais entrevistadas pela Forbes Insights alegaram ter um plano para recrutar uma força de trabalho diversificada - mas apenas 44 por cento empregam programas de retenção. Isso significa uma lacuna no progresso coletivo quando se trata de manter a diversidade e a inclusão no local de trabalho. Em outras palavras, você não pode simplesmente ter diversidade; você deve aprender a alavancá-lo e criá-lo para que ele possa prosperar.
Lição 3: use várias práticas e medidas.
A diversidade ea inclusão não devem ser tratadas como uma iniciativa "única". Muitos líderes lutam com a forma de gerenciar a diversidade no local de trabalho. Promover a diversidade e a inclusão no local de trabalho é um trabalho constante em andamento, e deve ser mantido e nutrido para ser efetivo.
De acordo com uma pesquisa Hildson 2014 e amp; O estudo de consultoria que entrevistou entrevistou seis líderes de D & amp; I de empresas líderes que não são baseadas nos Estados Unidos. Há necessidade de múltiplas iniciativas e muitas fontes de feedback.
Em vez de analisar as taxas de rotatividade e outros números, é necessário medir o ROI com base em diferentes indicadores e informações granulares, como respostas dos funcionários e comentários consistentes sobre as políticas.
O gigante da química BASF emprega um painel de talento que permite que os líderes medem o progresso de D & amp; eu perguntando perguntas abrangentes sobre seus pensamentos sobre o processo de contratação e as tendências de retenção. Isso garante que várias vozes são ouvidas e encoraja os funcionários a expressar suas opiniões. Estratégias como essa dão voz aos funcionários que, de outra forma, não expressariam suas opiniões.
Outro exemplo de uma empresa global bem sucedida que utiliza múltiplas práticas e medidas é a empresa alemã de produtos químicos e farmacêuticos Bayer. Ele usa os módulos de eLearning como forma de proporcionar educação contínua aos funcionários. Esse tipo de recurso fornece aos funcionários lembretes consistentes dos valores e expectativas da empresa.
David e Jason na empresa global de fabricação provavelmente apreciariam esses esforços. Um painel de instrumentos de talentos permitiria que eles expressassem suas preocupações em um ambiente seguro, além de mostrar que a liderança se preocupa com suas preocupações. Os módulos de eLearning servem como uma forma de educar funcionários em todo o mundo, colocando ênfase em coisas que importam além da diversidade racial e de gênero.
O takeaway é que sua empresa global deve ter soluções no local para monitorar e reter uma força de trabalho talentosa e diversificada, como qualquer uma das seguintes opções:
Programas de tutoria global Grupos de recursos dos empregados Gestão de talentos multiculturais Módulos de e-Learning de desenvolvimento de parceria estratégica.
Lição 4: Garantir a diversidade e a inclusão do modelo dos líderes.
É fundamental que a diversidade e a inclusão do modelo de liderança sênior. Quando os líderes seniores possuem D & amp; I e fazem parte do processo de gerenciamento de diversidade e inclusão, dá o tom para o resto da organização seguir o exemplo. "Eu tenho que ser o campeão da diversidade e da inclusão", disse Frédéric Rozé, CEO da L'Oréal, EUA. "É meu trabalho ser um modelo a seguir e mostrar quão importante é isso para nossa empresa".
A BASF é um excelente exemplo de uma empresa global que apresenta programas de treinamento de D e I para executivos seniores para promover a diversidade em toda a organização. BASF’s Ambassador Network includes over 500 employees worldwide and encourages the creation of an “open corporate culture that values every individual.”
Is there a secret formula to learning how to manage workplace diversity, especially considering the breadth of differences between global companies? Here are three steps imperative to obtaining inclusive leadership.
Companies must pull applicants from a diverse pool using the best techniques. Most global companies understand this fact, but it is not enough. Best practices include training hiring managers to ensure the hiring criteria and process is inclusive.
It is not enough to only hire a diverse workforce. It is crucial to leverage diverse perspectives for the benefit of the business as a whole. It is important to bring awareness to unconscious bias and discuss it in terms of the organization. In doing so, multiple perspectives are shared and considered.
Leaders in diversity and inclusion should make it clear that your global environment promotes free speaking. Encourage employees to speak out against biases. If necessary, launch a culture change in which every employee is involved.
This process can be slow and intimidating, but your efforts will pay off when employees feel empowered to take individual accountability and let you know when they notice a bias. Diversity and inclusion activities in the workplace are not always a simple process. In fact, sometimes they can be quite messy. But it is often in these situations — in which employees step outside of their comfort zones and are faced with new situations and ideas — that tremendous growth occurs.
A global organization catching on to this need for inclusive leadership is Ford Motor Company, which recognizes the need for leveraging different skills and perspectives, and for “respecting each other, and, in doing so, achieving profitable growth for all.”
Kiersten Robinson, Vice President of Human Resources, Asia Pacific and Africa at Ford, was born in Ireland and immigrated to Australia as a child. She experienced cultural differences and was always well aware of her own as an immigrant. She learned at a young age the positive outcomes born from leveraging diversity and integrated that knowledge into her career. Robinson believes that organizations should use varying insights and perspectives as opportunities to increase customer satisfaction.
Lesson 5: Recognize the Connection Between Innovation and D&I.
Perhaps the most significant lesson is that diversity and inclusion spark innovation. In AIG’s 2014 corporate citizen report, for example, it included leveraging cognitive diversity to drive innovation as a D&I principle. According to the global enterprise, diversity and inclusion increase innovation and reduce business risk.
The enterprise focused its efforts on three areas in 2014:
Nomination programs . It hosted training for 350 employees in nine countries representing the enterprise’s every region. The efforts focused on women and under-represented groups. Training programs . A global initiative was launched in over 20 countries to address general diversity and also train managers in cultural competence, generation diversity and unconscious bias. Employee resource groups . The enterprise’s employee resource groups experienced a growth rate of 76 percent in one year. It expanded to 10 different dimensions of diversity, added to 36 existing chapters and launched 37 new groups.
This new trend among top global companies fostering innovation in the workplace encourages other global businesses to do the same.
If you want to begin exploring the concept of cognitive diversity in the workplace, know that it focuses on diversity of thinking and is composed of four dimensions:
Perspectives . People represent situations in different ways. In the global workplace, it will help to have multiple perspectives when it comes to representing a problem, as they will see different possible solutions. Interpretations . Employees interpret situations, problems and other people in different ways, classifying them accordingly. Through diverse interpretations, teams can discover multiple resolutions. Heuristics . People resolve issues in different ways, proving there are multiple ways to arrive at a conclusion. Predictive models . To make predictions, some people analyze, and others look for a story. Both are useful to discovering workplace solutions.
Cognitive diversity breeds high performance while completing complex tasks. Global workforces powered with diverse thinkers hold the ability to foster innovation. It is important to note that there are two possible roadblocks to this innovation:
Unconscious bias A corporate culture that doesn’t promote sharing any and all opinions.
Unconscious bias is difficult to overcome, but there are steps you can take to overcome it in the global workplace:
Realize your tendencies and natural reactions to people different from you in some way. Expand your support network and go to different people for advice. Invite more people to make important decisions.
World leader in quality-of-life services Sodexo is well known for its forward thinking and ability to recognize bias. The company was recognized with one of Canada’s Best Diversity Employers awards for two years in a row. President of Sodexo Canada Barry Telford explained, “Diversity is not just about each group getting their moment. We must all work together to identify bias and make a commitment at all levels of the organization not to overlook our most talented and resilient team members.”
Leaders in diversity and inclusion should reward employees who are not afraid to voice an unpopular opinion or suggest something different than what’s expected. Dr. Rohini Anand of Sodexo USA said, “Inclusive leadership starts with self-awareness, being introspective, knowing your blind spots and possessing the ability to listen and learn.”
The ability to listen and learn can only be valuable if employees are encouraged to speak their minds, even when they are expressing an unpopular opinion or suggesting a new idea. Smart, successful global teams understand that differing opinions spark innovation — and that it is a crucial part of high performance. Without recognizing bias and considering different viewpoints, growth will likely be slow moving.
David and Jason’s global manufacturing company would likely benefit from an amended corporate culture that promotes diverse thinkers and promotes recognizing unconscious bias. They would likely experience fewer workplace frustrations as employees are encouraged to voice their opinions and multiple solutions are considered.
With so many considerations, it can be difficult to know where to start or where to focus your efforts. Learning to leverage global workplace diversity is far from simple, and learning to manage, maintain and measure your efforts will take time. Leaders in diversity and inclusion have taught us that it is an ongoing process, and it might require the help of an outside source — one that specializes in global diversity and inclusion in the workplace.
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If you are ready to leverage diversity and create a more inclusive global workplace, consider Aperian Global. We work with individuals like David to help navigate the best approach to diversity and inclusion. We will ensure you develop a solution that is global in reach and local for adaptability.
Our consulting services include globalization of diversity and inclusion initiatives, employee resource groups and affinity networks, and embedding diversity and inclusion into the organization’s culture.
We also offer consulting, program design and facilitated training programs to support the creation of an inclusive environment. Some of our learning solutions include:
Consulting to support the globalization of diversity and inclusion initiatives, enhancing the effectiveness of employee resource groups & affinity networks, and embedding diversity and inclusion into organizational culture Learning programs to recognize and address Unconscious Bias in the workplace Diversity and Inclusion and Inclusive Leadership facilitated, customized learning programs Online learning tools to support a inclusive environment such as, Creating an Inclusive Workplace SM & Leveraging Diverse Styles SM.
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8 Responses to “Leaders in Diversity and Inclusion: 5 Lessons From Top Global Companies”
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South Central and West Commissioning Support Unit.
Thanks for your interest, Praveen! We’d like to get a better understanding of where you’re hoping to use these images. If you’re still interested, please send us an email at contactusaperianglobal with a bit more information so we can get a better idea of what you’re looking for. Obrigado!
do you have some interesting stories around to share in the team meetings for education.
Hi Laila! I’m not entirely sure what you’re looking for, but if you want to send an email to contactusaperianglobal with your specific request, we can see what we can do! Obrigado!
Very interesting read…built some more paradigms.
Ótimo post. Thanks for sharing such a good post.
This is a well written article. I also loved the graphics…good job!
Obrigado pelo feedback. We’re glad you liked it!
Global diversity & inclusion survey.
We know that diversity is good for business. Organisations that invest in diversity report seeing a number of advantages, such as an increased ability to attract talent, greater innovation, and improved financial performance. But what does it take to build a Diversity and Inclusion (D&I) programme that is able to realise these benefits, and which leading practices are actually being adopted by companies around the globe?
To answer these questions, PwC conducted a global, cross-industry survey of business, D&I, and HR leaders who develop and execute their organisations' D&I strategies to understand what programmes their organisations have in place, and the impact they are having on employee experience.
Continue reading to explore the results of the survey. Then, take the survey to diagnose the maturity of your organisation’s D&I programme, and see how your organisation compares to others in your region and industry. Survey responses will be recorded and aggregated with the overall survey benchmark results; individual responses will be kept strictly confidential.
What differentiates a leading D&I programme?
In our experience, the D&I programmes that are most effective at realising their goals are comprised of four key elements:
Understanding the facts of today.
Initiating a continuous process for understanding the facts of what’s happening inside the organisation today. Examples include:
Gathering and analysing data to remove bias and increase opportunity, including demographic data, performance and compensation data, and feedback from customers. Sharing information on the diversity of the company with employees.
Building an inspirational strategy.
Creating a business-focused vision and strategy for D&I that reflects the reality of today and the real potential of tomorrow. Examples include:
Identifying D&I as a priority for driving business results Publicly communicating progress toward meeting goals.
Developing leadership engagement.
Engaging leadership around an inspirational D&I strategy by articulating the business case and establishing supportive governance, policies and procedures. Examples include:
Leaders communicating regularly about D&I as part of broader discussions about business priorities and results Holding leaders accountable for D&I results Placing oversight for D&I with senior leadership and the Board of Directors.
Creating sustainable movement.
Executing the D&I strategy across all elements of your business and talent ecosystem. Examples include:
Embedding a diversity lens into talent management, training, and supply chain operations and programmes Embracing a broad definition of diversity that includes a focus on inclusion of all differences Leveraging affinity networks to inform strategic priorities.
Despite efforts, diversity viewed as a barrier to progression.
Globally, organisations are committing to D&I at higher rates than ever, with 87% of respondents indicating that D&I is a stated value or priority for their organisation. However, despite this commitment, even those who lead and execute their organisation’s D&I programmes acknowledge there is a long way to go, with nearly half of respondents agreeing or strongly agreeing that diversity is a barrier to employee progression at their organisations.
Opportunity to engage younger workers in the D&I agenda.
Age – more than gender – is a stronger predictor of the degree to which diversity is perceived to be a barrier to progression.49% of respondents aged 18-29 agreed or strongly agreed with this statement, while only 20% of those over 60 did. This speaks to the untapped opportunity for organisations to more effectively engage their youngest employees in driving forward their D&I strategies. But, what drives younger workers to feel this way will not be the same for any two organizations. To unleash this potential, and continue to attract and retain these employees, organisations will need to start by understanding the viewpoints of younger workers within the context of their own cultures.
Global companies lead in inclusion, but lag in progression.
In today’s complex and polarised world, inclusion – and not just diversity – is increasingly critical. While global companies tend towards a more inclusive employee culture, their D&I programme leaders also view diversity as a greater barrier to progression. 82% of respondents whose organisations have a global footprint agree or strongly agree that employees demonstrate a commitment to inclusion – compared to 67% of local companies. However, their counterparts at local organisations are significantly less likely to see diversity as a barrier to progression.
Leadership engagement makes the difference.
An organisation’s stated commitment to D&I – while a foundational piece of the programme - has minimal impact on employee experience and perceptions of whether equal opportunity actually exists. So what does? Leadership engagement. For instance, 50% of organisations where diversity is not seen as a barrier to progression have leaders trained on managing diverse populations.
Yet, despite the importance of leadership engagement, survey data also shows that of the four dimensions of effective D&I programmes, it is on this one that organisations consistently lag behind leading practice, leaving a significant opportunity for improvement. As executives look to advance their D&I agendas, they should consider opportunities to increase accountability and visibility of senior leaders.
Industries that position D&I as a C-Suite priority.
Retail and Consumer Goods, Healthcare and Pharmaceuticals, and Technology are industries leading the way in dedicating a C-Suite position to D&I. Under the leadership for a C-Suite executive, the D&I agenda is aligned to corporate strategy and has greater visibility to employees.
Moving forward: Questions to ask about your D&I agenda.
So what can you do to make sure you’re getting the most out of your D&I investments, and creating opportunity for current and future employees? Begin by asking these questions about your organisation…
How does D&I contribute to delivery of business performance goals? How are D&I considerations incorporated into business decisions on key topics such as customers, products, and location? How are leaders held accountable for D&I results? What mechanisms are in place to monitor and respond to what is working - and what is not? How effectively do programmes create a more inclusive environment, and not only a more diverse one?
Take the diversity & inclusion benchmarking survey.
Download data sheets.
Explore the data sheets below to view the results of the survey by region or industry.
Regional data sheets.
Industry data sheets.
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Tel: +1 713 356 5751.
Global Diversity & Inclusion Programme, PwC Ireland.
